績效管理的中長期目標，是要達到組織的愿景與使命，并區分為結果目標與行為目標兩項目標設定方向。而在實現愿景與使命的路程中，隨著組織的企業生命周期不同，組織設定的策略不同，所鏈結的結果與行為目標，自然也就有所差異。
例如，若組織位于企業生命周期上升段的成長期，此時爭取的是機會財、市場財。戰略上，采取的是積極進攻策略，行為上，則鼓勵團隊成員勇于開拓市場與開發機會。相對地，若組織已屬于生命周期中平緩段的高原期，此時著重的是管理財。戰略上，采取的是保守管控策略，行為上，則期待團隊成員設法改善流程、降低成本。
當策略不同，結果目標與行為目標的設定方向，就會因之而異。由于績效考核，系依據目標設定而定。因此，一脈相承下來，自然得依據目標方向，進行執行程度的考核。而考核方向，即標定團隊成員努力成就或行為展現的方向。
除了隨企業生命周期而影響組之策略，連動影響績效考核之外，各不同功能單位的屬性，亦常有不同戰略方向的設定，也讓單位的績效考核標準，有所不同。
譬如，最常拿出來對比的功能單位，是業務部門與財會部門，前者，在功能設定上，是沖鋒陷陣的火車頭，后者，功能屬性，則是穩札穩打的節控單位。兩者的屬性截然不同，因此，功能戰略以及期待團隊出現的行為，也將有不同的方向設定。
如果，組織的大策略方向與功能性的小策略方向有所不同，是否會產生矛盾呢？這的確是有可能的，也因此，組織中容易出現特殊的「次文化」，與主流的組織文化有所不同。
不過，多數的組織，仍將以大戰略為主軸。若主體戰略是激進的，則主導方，常是組織中負責大開大闔的業務單位，財會或管理單位必須在過程中，積極協助業務單位，達到市場開拓與市占率拉升的策略目標。反之，若主體戰略是保守的，則主導方轉為具監控管理特性的財會或管理部門，業務單位必須在財會或管理的指揮之下，達成提升效率及降低成本的策略目標。
績效管理之存在目的之一，就是為了能達成組織的策略目標。組織策略與績效考核方案的聯合使用，才能確保組織所投入的資源，抑或是成員的行為步調，都是在同一條軸線上，共同前行。
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