一個ERPCRM不成功有很多原因，最大的原因只有一個就是得不到領導支持。其它的還有培訓不到位、產(chǎn)品設計缺陷、上線后缺乏運維等等。但只要領導支持，就有錢、有時間、有推動力，上述的都不是問題。核心的問題就只有一個就是得不到領導支持。
近15年ERP實施、CRM產(chǎn)品經(jīng)驗。參與過的項目、見過的項目、加上有合作的的ERP與CRM的產(chǎn)品，沒有上百個也大幾十。以圈內(nèi)人的眼光看成功的不多，因為很多成功上線后，沒有得到很好的應用。但從對外的口徑來看，卻極少有不成功，很簡單，作為項目負責人員述職的核心產(chǎn)出，ERP只許成功不允許失敗。但也還是有些失敗的：
案例一：某上市公司選用了SAP（CRM為其中的核心組件）的產(chǎn)品，也選了國內(nèi)頂尖的實施軟件廠商。而其所屬集團公司卻打算用國內(nèi)某軟件廠商的產(chǎn)品。這也很好理解，相對集團的全部公司平均水準來說，這家上市公司的實力是最強的，所以想用更好的產(chǎn)品；而集團視角也要照顧家里的老弱病殘，花起錢來就沒那么大氣了，但又想加強集團管控，所以國內(nèi)軟件就變成了集團側(cè)的最優(yōu)選擇。
于是這家上市公司選用的策略是，偷偷的上SAP產(chǎn)品，項目文檔中不能出現(xiàn)任何SAP字樣，平時行事也要格外低調(diào)。結(jié)果呢，就是在產(chǎn)品上線前1個月，終于紙沒包得住火，集團還是發(fā)現(xiàn)了這家上市公司的意圖，整個SAP項目被叫停。顧問無限期放假，因為沒上線，廠商實施費用中，很大一部分也打了水漂。
項目徹底失敗。
案例二：CRM是個強運營的產(chǎn)品，而運營人員往往不太懂產(chǎn)品，但更懂老板（針對某些運營人員來說，工作中遇到的多數(shù)運營，還是非常靠譜的）。某互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化部門的CRM一直做的不好，產(chǎn)品人員換了一撥又一撥，后來挖了某巨頭幾個CRM大拿后，傾全部門之力進行了一次產(chǎn)品的重構(gòu)。
結(jié)果上線時，因為運營部門的工作疏忽出了些亂子，運營負責人轉(zhuǎn)頭把事情干干凈凈的全部推給產(chǎn)品人員，辛苦半年多，上線后連個上線通告也沒有，產(chǎn)研一夜間全變成帶罪之身，三個月人，主力人員全部離職。所以比上線失敗更可怕的是，你做了這個工作，看成果時變得無人提及。
上邊這個例子的問題，不在于運營人員如何做，而在于老板的所托非人。
CRM或ERP產(chǎn)品的失敗，可能還有很多原因，但每一類都會是局部的失敗，而一旦失去了領導的支持，就變成了全部的失敗，與各位共勉。
