在我們跟企業(yè)做系統(tǒng)落地的時候，發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)“重業(yè)務(wù)輕管理，重考勤輕考核，重人工輕人效，重懲罰輕激勵”，在薪酬管理上多數(shù)實行固定或微彈薪酬機制，但員工與老板都不滿意。
企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)表基本上都是：基本工資+崗位工資+績效工資，有人說工資無法衡量，那是因為我們被傳統(tǒng)模式所困，工資是由具體數(shù)字組成的，當(dāng)然可以衡量。
     我們一直認為，考核應(yīng)該同薪酬掛鉤才有意義，薪酬才有價值，以考核為導(dǎo)向，獎罰分明的利益分配。從很多實踐績效考核的案例來看，傳統(tǒng)的考核方式并不能有效地推動激勵性的薪酬機制，激勵力度并不大，效果不甚明顯。在推行績效考核多年之后，我們認為：績效與薪酬的關(guān)系應(yīng)該從“掛鉤”走向“融合”。因為考核是衡量價值；而薪酬是體現(xiàn)價值。績效與薪酬最后應(yīng)該是一個整體，而不是分開的兩個部分。如果將它們分開，結(jié)果是員工只看重薪酬，而不重視價值。

如何設(shè)計富有激勵的薪酬機制？

1. 逐步打破固定薪酬制
2. 薪酬與績效完全融合
3. 共贏與創(chuàng)造是核心
4. 實現(xiàn)計薪的產(chǎn)值化與價值化
5. 目標(biāo)管理、團隊建設(shè)助力績效文化
6. 一切用數(shù)據(jù)說話，明確各項標(biāo)準(zhǔn)與要求

對于不同層級的員工，建議設(shè)計的激勵薪酬解決方案：

1. 高層：KSF+年薪制+股權(quán)激勵，以 KSF 價值管理為導(dǎo)向，結(jié)合年薪制模式。以價值為指向，以結(jié)果為導(dǎo)向，以多次分配為方向，全面調(diào)動員工狀態(tài)，實現(xiàn)績效快速改善。
2. 中層：KSF＋產(chǎn)值+超價值/剩余價值再分配。主要以KSF 價值管理為導(dǎo)向，結(jié)合產(chǎn)值量化。
3. 基層（一線崗位)：產(chǎn)值+計件/提成+內(nèi)包+KSF。
4. 基層（二線崗位)：PPV+KSF。主要以個人產(chǎn)值量化為導(dǎo)向，結(jié)合價值管理。

在薪酬之外，增加多元化的雙向驅(qū)動激勵模型，豐富員工的價值與收人系統(tǒng)，實現(xiàn)員工收人由自己決定、自我計薪。只有開發(fā)激勵、豐富激勵，公司上下為了共同目標(biāo)努力奮斗，企業(yè)才能獲得更多的利益。
 
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